«Главная проблема – английский язык». Как международная корпорация работает в Беларуси

«Главная проблема — английский язык». Как международная корпорация работает в Беларуси

История компании «Бритиш Американ Тобакко» насчитывает уже 119 лет. Двадцать пять из них компания представлена в Беларуси, обеспечивая работой более 300 человек, вкладывая в белорусскую экономику миллионы евро и прививая совершенно новые для нас стандарты корпоративной культуры. О том, как международная корпорация приходила на тогда еще постсоветский рынок, где искала первых сотрудников и как работает сейчас, мы поговорили с директором «БАТ Беларусь» Темуром Гадайбаевым и замдиректора по работе с персоналом Юлией Андреенковой.

— «Бритиш Американ Тобакко» пришла в Беларусь 25 лет назад — в 1995 году. Почему компания решила осваивать для себя этот рынок? Были ли на том этапе сомнения, стоит ли вести бизнес в стране, чья экономика и политическая сфера в тот момент переживали кризис?

— Наше появление в Беларуси было обдуманным, — отвечает Темур Гадайбаев. — После распада Советского союза мы стали знакомиться с рынками новых независимых государств. И Беларусь была важной географической точкой экспансии — так совпало, что именно в 90-е «БАТ» сделала несколько смелых шагов, благодаря которым стала крупнейшей в своей сфере компанией (в 1994 году «БАТ» приобрела другую крупную компанию «Американ Тобакко Компани»).

На тот момент в Беларуси был лишь представительский офис, который занимался импортом — собственного производства не было. Поэтому в нестабильной ситуации, риски были минимизированы. Мы просто не делали в Беларуси больших инвестиций, ведь это, по сути, был эксперимент по входу на рынок.

А главный вызов того времени был простым: доказать тем, кто решился прийти в Беларусь, что этот рынок того стоит. В белорусах было много желания учиться и работать, а иностранные коллеги прививали нам принципы корпоративной культуры.

Постепенно превратились в крупную компанию, где работает более 300 человек. Сейчас не только занимаемся поставками готовой продукции, но и инвестировали более 20 млн евро в производство на базе Гродненской табачной фабрики. Нужно сказать, в 2000-х она была далеко не в лучшем состоянии. Но благодаря нашей совместной работе предприятие стало одним из самых современных и продуктивных на территории Европы.

— Тогда, как вы говорите, риски были минимальными, сейчас же ситуация иная. Не каждый инвестор готов работать в Беларуси.

— Мы вложили в эту страну десятки миллионов евро и для нас важно понимать, что эти инвестиции были сделаны не просто так. Не хотим покидать Беларусь и внимательно соблюдаем местное законодательство. Правда, наш внутренний регламент и принципы ведения бизнеса обычно еще жестче, чем того требуют законы Беларуси, — говорит Темур.

— Возвращаясь к тому моменту, когда компания только знакомилась с нашей страной: сложно ли было найти в постсоветской республике сотрудников, которые соответствовали международным стандартам?

— В то время на руководящих постах в белорусском подразделении были наши иностранные коллеги, которые помогали прививать стандарты культуры «БАТ», — отмечает Юлия Андреенкова. — Опытные сотрудники утверждают, что это не было слишком уж трудно — белорусы очень мотивированы и легко обучаются. Много времени уходило на то, чтобы проинтервьюировать всех кандидатов: на каждую вакансию откликалось колоссальное число людей.

И тогда, и сейчас мы делаем ставку на развитие наших сотрудников. Можем закрыть глаза на отсутствие функциональных навыков, которые приобретаются быстро, если видим в кандидате потенциал и желание обучаться.

Часто слышим от HR других компаний, что стажировка или работа в «БАТ» — это знак качества. Даже если по какой-то причине у специалиста не получается продолжить карьеру у нас, другие компании охотно берут этих людей на работу, потому что их профессионализм не ставится под сомнение.

— А есть что-то, что белорусам дается сложнее всего в сравнении с сотрудниками подразделений в других странах?

— В Беларуси не так много международных компаний по сравнению с нашими соседями. И, соответственно, у малого количества кандидатов есть понимание того, как в крупных компаниях устроены бизнес-процессы. Много времени уходит на то, чтобы стать частью этой культуры, принять матричную систему подчинения, структуру взаимодействия, принцип личной ответственности.

Ну, и главная наша проблема — английский язык. У западных соседей знание английского это не преимущество, а стандарт. Нам же в этом плане есть к чему стремиться. На стартовых позициях мы не требуем супер-уровня, но база просто необходима. В противном случае человек не сможет общаться с коллегами из других стран и решать рабочие вопросы с иностранными подрядчиками, а это обязательная часть нашей работы.

Но язык можно выучить, а вот личностные качества белорусов бесценны. Это и правда страна талантов. Всегда есть возможность найти лучшего для нас кандидата на любую позицию именно здесь. Еще четыре года назад наше руководство на 80% состояло из зарубежных сотрудников, теперь картина принципиально иная — мы взрастили наши местные таланты.

— Так и есть, — присоединяется к мнению Юлии Темур. — Наши ребята из Беларуси, уехавшие за рубеж, не только доказали, что они талантливы, но и просто влюбили в себя своих новых коллег.

— А часто сотрудники из белорусского офиса переезжают в другие подразделения компании?

— Да, это стандартная практика, — рассказывает Юлия. — «Бритиш Американ Тобакко» поддерживает релокацию сотрудников между различными офисами, и с каждым годом люди становятся все более открытыми. Если раньше белорусы придерживались консервативных вариантов и старались выбирать страны, где как минимум понимают русский язык, сейчас они готовы пробовать себя где угодно. Люди становятся настоящими космополитами, уверенными в своих силах. Мы следим за карьерой наших ребят в других офисах и слышим о них только хорошее.

— Судя по количеству молодых лиц в офисе, обучение молодежи — важная часть вашей работы?

— У нас очень молодая команда. И для многих из наших ребят «БАТ» — первое серьезное место работы. Я, кстати, в их числе, — улыбается Юлия. — Правда, обучение, о котором вы упомянули, происходит у нас на практике. В компании есть программа для поддержки молодых талантов — Global Graduate. Это полуторагодовой интенсив в различных отделах, который позволяет подготовить высококлассных менеджеров. Также есть возможность оплачиваемой стажировки — многие из ее участников впоследствии остаются в компании, занимая штатные позиции.

До пандемии мы много взаимодействовали с университетами и студенческими сообществами и всегда проговаривали наш главный принцип работы с молодежью: мы не требуем опыта работы, но нам нужна открытость, инициативность, желание развиваться и, как я уже говорила, английский язык.

Для многих сотрудников «Бритиш Американ Тобакко» — первое рабочее место

— Общаясь по работе с руководителями бизнеса, не раз слышала их сожаления о том, что белорусам трудно привить личную ответственность за результат. То есть, человек всегда живет с оглядкой на кого-то сверху: если не дали задание, то и делать не буду, если есть проблема — «я рядовой сотрудник, пусть начальство разбирается». Вы с таким не сталкивались?

— В нашем случае реальный бизнес очень быстро прививает личную ответственность. Хочешь-не хочешь, придется брать ее на себя и отвечать за результаты. Случается то, о чем вы говорите: студенты приходят и явно ждут, что будет, как в университете: лекции, семинары, рассказы старших товарищей о том, как делать бизнес. Но у нас так не бывает: сразу — практика. Даже стажерам и начинающим специалистам мы не поручаем рутинной или формальной работы. Здесь никто не перекладывает бумажки, нужно сразу включаться в бизнес-процессы и участвовать в проектах наравне с менеджерами, — рассказывает Юлия.

— Темур, существуют ли какие-то ограничения, которые не позволят сотруднику, принятому, например, на исполнительную должность, перейти в менеджмент или другие подразделения?

— Нет, и скажу больше: у всех наших сотрудников одинаковые стартовые позиции. И дальнейшее развитие карьеры зависит только от самого человека. Дать должность «за выслугу лет» — это точно не про нас. У нас есть люди, которые в 21−22 года отвечают за серьезнейшие участки работы, а в 31 занимают ключевые должности. Никаких преград быть не может — только поддержка. Главное — учитесь, развивайтесь, вкладывайтесь в работу. Ну, и будьте готовы к переезду. Родная страна может научить многому, но не даст весь спектр возможностей.

Замечать каждого сотрудника и отслеживать то, как он развивается, нам помогает специальная система. Она включает в себя регулярные учетные записи, где мы прописываем, какие навыки сотруднику нужно развить, а также встречи, на которых мы обсуждаем результаты по конкретному участку работы и ставим новые цели

На этих же встречах мы формируем кадровый резерв — если человек готов брать на себя дополнительную ответственность и проявлять инициативу, его обязательно заметят и у него сложится отличная карьерная история.

— Вы позиционируете себя как социально ответственный бизнес. В каких проектах участвуете и насколько в эту деятельность вовлечены ваши сотрудники?

—  Для наших сотрудников очень важно личное участие, а не просто факт денежного перевода, — рассказывает Юлия. — Поэтому регулярно проводим «день добрых дел», когда вместе с сотрудниками выезжаем в заповедники, детские дома, приюты для животных. Помогаем всем, чем можем: облагораживаем территорию, строим детские площадки, закупаем все необходимое.

А еще мы помогаем проводить полюбившуюся многим белорусам Ночь Музеев и поддерживаем проекты Национального художественного музея. Например, в этом году помогли провести выставку «Красный — код нации» и даже выкупили несколько картин для постоянной экспозиции музея. Увидеть их можно будет уже совсем скоро.

— Это лишь небольшая часть того, что мы делаем, но не стремимся афишировать, — утверждает Темур. — Думаю, самая важная часть нашей ответственности перед обществом — это работа по предотвращению потребления никотиносодержащей продукции несовершеннолетними людьми. «БАТ» работает с непростым продуктом — сами мы осознали это давно и в полной мере, а теперь доносим эту мысль и до других.

— Можете привести примеры такой работы?

— Например, мы сами внесли предложения по изменению КоАП, чтобы штрафы для тех, кто продает такую продукцию несовершеннолетним, были увеличены в разы. Запрещаем выкладку нашего товара на витринах, в том числе и бестабачных паучей, а также требуем запрета его продажи вблизи школ и других мест, где собираются подростки. Пытаемся проработать нормы, которые будут регламентировать предельные уровни содержания никотина в новой продукции — наши предложения уже на рассмотрении Совета Министров.

Конечно, мы продолжаем работать, придумываем новые продукты. Но опять же: прежде чем выпустить продукты на рынок, мы прорабатываем с МАРТ и всеми ведомствами, вовлеченными в процесс, вопросы, касающиеся запрета потребления этих продуктов несовершеннолетними. Сами обдуманно идем на этот шаг и настаиваем на том, чтобы регулирование было максимально жестким.

— Компания, которая, занимается производством и продажей «табачки», сама усложняет себе жизнь?

— Так и есть, — говорит Темур. — Мы сейчас как компания и как индустрия в целом проходим через фазу серьезной трансформации. Все осознают, что продукт, который мы продаем не полезен для здоровья. Наша главная цель — дать людям возможность выбирать.

— Подводя итоги 25 лет работы компании в Беларуси, каких целей компания достигла, а каких еще предстоит достичь?

— Главное, что мы сделали, уже прозвучало в вашем вопросе: мы на рынке уже 25 лет, — улыбается Темур. — То, что мы успешно адаптировались к региональным особенностям рынка — уже достижение. И, что особенно важно, за эти 25 лет мы никого не подвели. Самое ценное, что у нас есть — доверие людей и наша репутация. Мы задали высокие стандарты профессионализма и культуры для игроков на внутреннем рынке.

Ну и, безусловно, «БАТ» — это финансовая и социальная поддержка 300 человек, их семей и близких. Мы даем опыт, с которым они построят карьеру в любой достойной компании, как в Беларуси, так и за ее пределами.

А если говорить о стратегии и планах, все самое интересное для «Бритиш Американ Тобакко» только начинается. Мы в начале пути глобальной трансформации — из традиционной табачной кампании превращаемся в мультикатегорийный бизнес. Наше будущее — за новыми взглядами и продуктами, которые сделают жизнь потребителя лучше и при этом не принесут вреда его здоровью.